Quem quer ser uma fintech?

Serviços digitais, sem burocracia e moldados para a comodidade do cliente são a grande revolução da tecnologia no setor de finanças – e podem ser adotados como modelos para qualquer negócio

Por Rodrigo Guerra*

A indústria financeira no Brasil sempre esteve concentrada em uma meia dúzia de grandes instituições bancárias, que juntas formavam uma espécie de oligopólio. Mas, mesmo com todo esse poder, ela não foi capaz de blindar o crescimento e a disrupção impulsionada pela tecnologia, que resultaram na inovação proposta pelas fintechs.

Existem motivos importantes para esse movimento estar em marcha nos últimos anos. 

O primeiro deles é que as fintechs trouxeram uma mudança de objetivo para o negócio, focando muito mais no cliente e nas suas necessidades do que nos produtos. Hoje já são mais de 771 fintechs atuando no Brasil. O modelo surgiu em 2008 como um resultado direto da crise financeira mundial que começou com a falência do tradicional Lehman Brothers. E com a promessa de ser totalmente digital e mais ágil. Os clientes logo perceberam o ganho, ou seja, a chance de pagar menos taxas e diminuir a burocracia tão comum nas grandes instituições.

Soma-se a esse cenário a rapidez na tomada de decisão nessas empresas, que dá a elas uma espécie de visão de aprendizado sobre eventuais erros, algo impensável nos grandes bancos. Essa foi a receita de sucesso para que as fintechs fizessem um estrago em um mercado antes dominado por poucos.  

E como os grandes bancos reagiram a tudo isso? 

Principalmente comprando e incorporando fintechs. Mas não foram só eles que seguiram por esse caminho de aquisições. O Nubank, talvez a fintech mais conhecida de todas, adquiriu a Easynvest, e hoje já pode até ser considerado um grande banco, mesmo que sua maturidade nos negócios tenha sido adquirida da noite para o dia.

O que essa trajetória pode ensinar para outras indústrias? Será que o fato de eu e você estarmos sentados em uma cadeira de uma empresa sólida, consolidada e tradicional é garantia de que algo similar não aconteça conosco? Eu acredito que não. É só analisar exemplos parecidos no universo das operadoras de Saúde e healthtechs, ou então com os grandes conglomerados de mídia e os blogs de notícias ou influenciadores digitais. 

Portanto, o jeito é ficar de olho em todos aqueles que podem ser mais rápidos, mais focados nas necessidades do cliente e com uma tolerância maior para errar. 

Há algumas formas de se fazer isso:

• Mudar o mindset da empresa, trabalhando na sua própria cultura para que deixe de moldar os processos de acordo com a conveniência da operação e comece a vislumbrar a cabeça do cliente. A ideia é lançar produtos e serviços que gerem mais comodidade. Se uma grande empresa não fizer isso, uma pequena empresa de tecnologia vai fazer.

• Criar experiência de inovação. A chave para essa ação ser efetiva é ter um orçamento sem o compromisso do retorno financeiro, o que dá oportunidade de as pessoas errarem. Se isso não ocorrer, os projetos serão mais conservadores, o que é exatamente o oposto da inovação. 

• Não lutar contra a corrente. Não adianta esbravejar contra uma empresa de tecnologia. Ao contrário, é preciso mapeá-las, aproximar-se delas, fazer parcerias, incorporar suas soluções e, quando possível, comprá-las. Não coloque essas empresas na categoria de concorrentes se não quiser que elas se tornem um.

Sei que tudo isso é difícil de se fazer em uma grande instituição, na qual, além de compliance, há a particularidade de os processos decisórios seguirem uma estrutura de governança com muita complexidade envolvida. No chamado “bancão” ninguém decide nada sozinho, é preciso passar por conselhos administrativos antes de fazer algo diferente. 

Só que o fato de algo ser difícil não significa que não deve ser feito. Cruzar os braços pode custar o futuro.

*Rodrigo Guerra é especialista em finanças e inovação em Saúde. Atua como superintendente executivo da Central Nacional Unimed, organização responsável por administrar todos os contratos de abrangência nacional do Sistema Unimed.

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