"Somos lentos. A crise nos ensina a ser ágeis"; ou o legado de inovação da Covid-19 - Unbox
“Somos lentos. A crise nos ensina a ser ágeis”; ou o legado de inovação da Covid-19

Publicado em: 09/04/2020

“Somos lentos. A crise nos ensina a ser ágeis”; ou o legado de inovação da Covid-19

Mônica Bezerra, da Santa Casa da Bahia, conta sobre as “proporções inimagináveis” do coronavírus e que a pandemia pode fazer de todos nós melhores gestores e pessoas – desde que estejamos prontos para mudar nossa maneira de pensar

Por Rodrigo Guerra*

Antes de mais nada, quero apresentar o “Conversa de Inovação”, que é uma série de entrevistas que farei com especialistas e gestores de Saúde, para que possamos ampliar o nosso espectro de visão sobre temas tão relevantes para todos nós. 

Minha primeira conversa é com Mônica Bezerra, diretora corporativa de Tecnologia e Operações da Santa Casa da Bahia. Sua gestão compreende o Hospital Santa Izabel, pertencente à Santa Casa, e também os hospitais municipais de Salvador e Catu, ambos na Bahia. 

Como não poderia deixar de ser, esse bate-papo aborda os desafios que a pandemia do Covid-19-19 trouxe na gestão hospitalar.  Além da resposta à crise, falamos sobre o papel da tecnologia nesse novo cenário e sobre as lições que os tempos recentes trazem para a administração hospitalar. 

Rodrigo Guerra: Como a Santa Casa tem lidado com a pandemia?

Mônica Bezerra:  A primeira providência que tomamos foi acionar o Comitê de Crise, ainda em fevereiro, antes de haver casos confirmados na Bahia. Esse comitê já existia, e evidentemente funcionava sob demanda. Mas desde fevereiro ele está posto e a gente se reúne diariamente para ver as ações que devem ser tomadas.

Rodrigo: Qual a estrutura desse comitê? 

Mônica: Ele trabalha em quatro vertentes separadas A primeira é direcionada à assistência, no qual a gente revê os protocolos. Envolve toda a atualização desses protocolos, treinamento, indicação de uso dos EPIs e afins. A segunda é a parte de Suprimentos, que está sendo extremamente demandada. Estamos com dificuldade de ressuprir o hospital com EPIs. Desde fevereiro nos dedicamos a ampliar nossos estoques, mas o consumo está sendo acima de qualquer estimativa que tivéssemos. A terceira é gestão de pessoas, que foco especialmente no apoio psicológico aos funcionários. Mesmo não estando com uma demanda pressionando nossos hospitais, a angústia e as questões emocionais têm sido muito densas. Sabemos que vamos estar muito ocupados e que temos já que formar um banco de talentos. Temos uma equipe do serviço de medicina ocupacional que cuida dos nossos funcionários que apresentam sintomas de Covid-19-19, tanto os suspeitos quanto confirmados. A quarta e última frente é a comunicação. Temos reforçado tanto a externa quanto a interna, porque a gente vive um momento de troca constante de protocolos, tudo em meio à muita contra-informação, com informações falsas que chegam de fora. Essa equipe tem trabalhado muito fortemente para dar uma linha de transparência 

“É um momento de exercer resiliência, paciência,
e de ter a capacidade de aprender coisas novas muito
rápido”

Rodrigo: Alguns hospitais no Sudeste, onde a pandemia já exige uma demanda maior, têm relatado casos de funcionários que se recusam a aparecer, outros que não conseguem se manter emocionalmente estáveis ou focados durante o trabalho. Essa situação se repete nos hospitais sob sua responsabilidade?

Mônica: É uma realidade, sim. É um percentual baixo, mas já entramos com o suporte psicológico a esse grupo. Temos algumas psicólogas especializadas no suporte à trauma, temos uma área de cuidados paliativos que é histórica na região, e temos ainda alguns profissionais bem especializados nessas demandas mais pesadas. Já tivemos casos tanto da recusa em vir trabalhar como do medo absoluto e às vezes paralisante. São muito poucos, mas acredito que que isso é porque ainda não temos ainda uma demanda absurda de pacientes Covid-19 na casa. Estamos vivendo ainda um momento estranho no qual o paciente Covid-19 não é de volumetria grande, mas a pressão é absurda. E o paciente não Covid-19, seja ele eletivo ou de outras urgências, desapareceu. Então temos uma ocupação menor, com uma pressão brutal

“Em nosso setor, fala-se muito de fazer um planejamento estratégico para lidar com um mundo volátil, ambíguo quase confuso. A saúde é assim. Porém, nesse momento, todos os nossos conceitos estão sendo colocados à prova” 

Rodrigo: Saindo do aspecto corporativo para o pessoal, como tem sido para você lidar com esse universo absolutamente novo e imprevisível?

Mônica: É algo inesperado. A gente se prepara ao longo de toda uma  vida – tenho mais de 25 anos de trabalho na área de saúde – e está acostumada a ter inúmeros enfrentamentos, mas a amplitude que essa crise traz é uma coisa inimaginável. Em nosso setor, fala-se muito de fazer um planejamento estratégico para lidar com um mundo volátil, ambíguo quase confuso. A saúde é assim. Porém, nesse momento, todos os nossos conceitos estão sendo colocados à prova. O próprio Comitê de Crise existia para situações que hoje, vemos como simples (risos) Diante do que a gente vive hoje, chamar os episódios antigos de crise soa até estranho. Nossos cenários eram de acidentes, desastres – nunca me imaginava em algo desta magnitude. 

“A gente não dorme mais como dormia antigamente.
A família está em quarentena, e extremamente
preocupado conosco, que saímos para trabalhar
em ambiente insalubre. É um momento especialíssimo
que pode fazer de nós pessoas e gestores melhores”

Rodrigo: E como você tem encarado essa transformação?

Mônica: É um momento de exercer resiliência, paciência, e de ter a capacidade de aprender coisas novas muito rápido. Temos que rever as linhas de atuação com muita velocidade, temos que ter máxima disponibilidade e cuidar muito do nosso mindset e de nossa capacidade de se autocuidar. Não só do físico, mas também da mente. Porque a gente é bombardeado por perguntas e expectativas os sete dias da semana. A gente não dorme mais como dormia antigamente. A família está em quarentena, e extremamente preocupado conosco, que saímos para trabalhar em ambiente insalubre. É um momento especialíssimo que pode fazer de nós pessoas e gestores melhores.

Rodrigo: A Santa Casa é um hospital digital reconhecido e certificado. Em que sentido a tecnologia está ajudando a combater a pandemia?

Mônica: Criamos alguns painéis de monitoramento e acompanhamento desses pacientes e estamos começando a tentar fazer uma modelagem mais preditiva desde a perspectiva de ocupação de leitos. Assim, poderemos ajustar a gestão e acompanhar os resultados. Porque mesmo os pacientes que foram para isolamento em domicílio precisam ser monitorados, e é precisamos ter gestão sobre eles. Não podemos abandoná-los. Precisamos saber o resultado dos exames, a evolução dos quadros. Existe também uma predição da força de trabalho, pois temos funcionários positivados e temos que fazer o manejo deles. A TI tem sido usada intensamente em toda essa análise de dados, bem como na atualização de nossos profissionais. Todos, independentemente da linha de trabalho, podem acessar nosso serviço de atualização e todo tipo de informação segura em combate às fake news pelo celular, o que garante um alcance muito grande. Isso tem sido muito importante. No Santa Isabel, que é nosso maior hospital, temos quase 3 mil funcionários. Pense que precisamos levar informação para todos.“O próprio conceito de estratégia e planejamento hospitalar mudou irreversivelmente. A primeira questão que precisa ser fortalecida é que sempre existiu uma dicotomia de quem é back office e quem é atividade-fim. Essa crise nos mostra que somos interdependentes”

Rodrigo: Foram necessários investimentos em TI para poder oferecer esses serviços, ou a estrutura desenhada já permitia essas ações?

Mônica: O grande investimento foi nas videoconferências. Tivemos que expandir muito, até para massificar a informação e propiciar que fizéssemos as reuniões sem agrupar pessoas. Então, contamos com o apoio de nossos fornecedores para  ampliar nossos meios de videoconferência. Fazemos fóruns o tempo todo, com sessões de perguntas e respostas, para a equipe ver e participar. E envolvemos muito as áreas de backoffice, pois tem toda uma engenharia financeira por trás. Os custos aumentaram bastante e a receita caiu muito. Então a gente tem que saber lidar com isso.

Rodrigo: Quais as lições que essa pandemia tem trazido em termos de estratégia e planejamento?

Mônica: O próprio conceito de estratégia e planejamento hospitalar mudou irreversivelmente. A primeira questão que precisa ser fortalecida é que sempre existiu uma dicotomia de quem é backoffice e quem é atividade-fim. Essa crise nos mostra que somos interdependentes, e que não adianta ter equipe da ponta na atividade-fim se Suprimentos não consegue colocar esses profissionais paramentados com EPIs. E Suprimentos não consegue atender a essa demanda se não entender a necessidade das áreas. A primeira coisa positiva que a crise nos dá é um senso de time, de união absurda. Isso é fantástico e tem nos ajudado a avançar. Outra questão importante diz respeito ao planejamento estratégico: ele não é um entendimento disseminado na área da saúde. Existem hospitais altamente desenvolvidos nisso, mas o usual é que se faça o planejamento uma vez no ano, ficando estanque o resto do tempo. Mas as necessidades de mercado mudam ao longo dos meses. Essa crise nos ensina, de uma forma extremamente acelerada, que temos que mudar. Rever conceitos.  Isso ajuda a entender mais as complexidades, a velocidade de tomada de decisão. Somos lentos, e a crise nos ensina a ser ágeis. E por fim, reforço a questão da união, do foco nas pessoas. Por mais que estejamos em um hospital digital, é sempre um trabalho artesanal, de um-para-um. Isso não pode ser perdido de vista   

*Rodrigo Guerra é especialista em finanças e inovação em Saúde. Atua como superintendente executivo da Central Nacional Unimed, organização responsável por administrar todos os contratos de abrangência nacional do Sistema Unimed.

*A entrevista com Mônica Bezerra foi produzida pela equipe da agência essense

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